Projekten är döda – länge leve Värdeströmmen!

Transformation | 30 september, 2016 | Roland Bäcklin

Nu har det gått drygt 20 år sedan agil utveckling såg dagens ljus, då i form av XP och Scrum, men fortfarande lever många företag och organisationer kvar i ett traditionellt tänk kring hur man organiserar sig.

bild1Scrum var framförallt den metod som banade vägen på IT-avdelningarna, idag kan man definitivt säga att det utgör ”mainstream” för den stora majoriteten. Använder vi oss av begreppen från Geoffrey Moore är man där i fasen ”Late majority”. Men organisatoriskt står man fortfarande och stampar i ”chasmen” då man saknar både vilja, förståelse men kanske framförallt mod att ta språnget över.

Orsaken till att Scrum, och för den delen också XP, Kanban, DSDM, blev lyckosamma på teamnivå var troligen att det fanns adekvata utbildningar och ett ramverk kring dessa metoder som gjorde att de fick snabb spridning och numera är etablerade.

Detta har saknats på organisationsnivå. Några företag, som t.ex. Spotify och Ericsson, har tagit fram egna modeller kring hur man sprider det agila arbetssättet i en större organisation. Det stora genomslaget dröjer dock.

När vi ser på marknaden i dag ser vi nu att det finns en stor efterfrågan på hjälp kring hur man skalar sin agila satsning till att omfatta hela sin organisation. Vi ser också att det under senare år har dykt upp nya ramverk som är inriktade på skalning i ett större sammanhang. Gemensamt för dessa nya ramverk är att de alla tar avstamp i tankar från agil utveckling kompletterade med tankar från Lean och Flow[1]. Genomslaget för dessa nya ramverk, där vi t.ex. kan nämna DAD[2], LeSS[3] och SAFe[4], står för dörren. Vi vågar säga det då vi ser att intresset för dessa ökat dramatiskt (framförallt för SAFe) de två senaste åren och allt fler konsultbolag erbjuder tjänster inom området.

Vad är då utmärkande för dessa ramverk?
Man fokuserar i mycket större utsträckning på en helhetssyn i företaget eller organisationen. Genom att skapa en värdeström där man fokuserar på att leverera rätt saker så snabbt som möjligt vill man engagera alla inblandade för att producera värdet i en sammanhållen kedja. Detta är inte enkelt att genomföra i de flesta företag och organisationer vi kommer i kontakt med idag. Om vi studerar bilden nedan ser man varför:


[1] The Principles of Product Development Flow, Don Reinertsen

[2] DAD, Discipline Agile 2.0, www.disciplinedagiledelivery.com

[3] LeSS, Large Scale Scrum, https://less.works/

[4] SAFe, Scaled Agile Framework, www.scaledagileframework.com

bild2
Copyright Objektfabriken

En värdeström som går igenom en traditionell organisationsstruktur kan aldrig bli effektiv då den spänner över flera områden med egen ledning. Ingen ansvar för helheten utan varje del i företaget försöker optimera i sitt ”stuprör”. Om vi istället organiserar oss som i den högra strukturen så blir det genast möjligt. Det här är en schematisk bild som är förenklad men poängen är att man i en värdeström kan få ett holistiskt perspektiv där man kan fokusera på att leverera värde utan att brottas med organisatoriska hinder.

Vad är då en värdeström? En värdeström är alla aktiviteter, både värdeskapande och icke värdeskapande, som krävs för att en produkt eller tjänst ska gå från råvara eller idé till användande av kunden.

Felet vi idag gör är att vi fokuserar för mycket på att optimera oss i det värdeskapande arbetet (där det f.ö. oftast inte finns så mycket att förbättra) istället för att fokusera på det icke värdeskapande som trots allt utgör den största delen. Vi kan ta ett konkret exempel från en verksamhet utanför IT. Migrationsverket har en handläggningstid idag på c:a 14-16 månader för att hantera en ansökan om anhöriginvandring. Under den tiden lägger Migrationsverket uppskattningsvis c:a 3-5 timmar i värdeskapande arbete, resten utgörs av icke värdeskapande arbete (oftast bara väntan).
Det här hittar vi också inom IT och lösningen är just att ändra organisationen till att optimera kring värdeströmmar. Vi har andra mer nära lösningar som t.ex. sjukvården som i allt större utsträckning arbetar på detta sätt med stora samhällsekonomiska vinster som resultat.

Så vad blir slutklämmen på detta?

bild3Jo, att det sätt vi organiserar oss inte är anpassat för hur vi vill kunna leverera våra tjänster och produkter idag. Projekt är (nästan) bara till ondo i detta sammanhang då de är resursoptimerade, finansierade kort tid och inte ser till helheten. Organisera er istället efter värdeströmmar och finansiera dessa istället. På strategisk nivå innebär det att en företagsledning kan fördela medel till värdeströmmar istället för till projekt. Ska vi satsa mer på produkt A eller B blir då frågeställningen och kontrollen på strategisk nivå. Den smarta företagsledningen delegerar sedan till produktledning (ledning för värdeströmmen) vad som ska göras och i vilken ordning. Slutligen använder man vedertagna metoder för att prioritera. Poängen med att finansiera värdeströmmar är också att det i princip innebär att man får en fast kostnad för varje värdeström som ju har att anpassa sig efter tilldelade medel.

Read the article in English >>


Visa alla blogginlägg

Senaste blogginläggen